近日，国资委发布中央企业领导人员职务任免信息，其中，建筑领域央企包括中国能源建设集团有限公司、中国电力建设集团有限公司。

一、人事落地，合并传闻暂歇

2025年11月21日，国务院国资委官网发布重磅人事任免通知，让持续数月的市场传闻终于尘埃落定。

倪真正式出任中国能源建设集团有限公司党委书记、董事长；王小军被任命为中国电力建设集团有限公司党委副书记、董事，并提名为总经理人选。

这两项迟来的人事安排，不仅完善了两家企业的管理架构，更向市场传递出明确的发展方向：在可预见的未来，两家央企将继续保持独立运营、协同发展的态势。

二、合并难，多重现实障碍待突破

业务整合的复杂性。中国电建在水电工程领域积淀深厚，从三峡到白鹤滩，一系列世界级水电站见证着其技术实力；中国能建则在火电、特高压及核电配套领域优势显著，电网建设能力尤为突出。这种业务重心的差异，决定了整合过程必然复杂。

管理与企业文化不可忽视。电建以工程项目为导向，管理机制更贴近施工现场的实际需求；能建承袭设计院传统，决策流程更注重技术论证的严谨性。面对总数超过三十六万的员工队伍和多层级组织架构，要实现深度融合需要周密的制度设计和充足的时间准备。

三、合作先行，协同效应已实践

今年以来，双方高层就“分工协作、避免重复投入”达成共识，并聚焦新能源开发、技术攻关及海外市场拓展三大方向。

以雅鲁藏浦江水电工程为例，电建承担主体施工，能建负责配套电网，这种专业分工的模式既发挥了各自优势，又提升了整体效率。

在新能源领域，双方的合作更加密切，电建专注电站建设，能建提供电网接入方案，形成了良好的互补格局。

海外市场的协作成效同样令人关注。通过建立常态化沟通机制，两家企业在东南亚、中东等地区的项目竞争中逐步形成合力，改变了以往单打独斗的局面。

这种协作不仅提升了中标几率，也增强了中国企业在国际工程市场的整体竞争力。着眼长远，专业化整合仍是重要发展方向。